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Human-

核心思想

跳出六大模块,跳出传统工业化人力资源思维向移动互联时代人力资源思维转变;儒家思维+道家思维相结合的HR。
 
关键词
零风险、生态圈、防火墙、价值链
执行/竞赛/家文化
从培训到人才管理/到人才经营
以组织及业务的真实需求为关注点

 

文化生态圈

   公司近六年在文化生态圈的构建上主要围绕: “大姐姐工作站、员工援助、公益行动、家人有约、企业新闻中心”等几大块在运行,10几人的企业文化部紧紧围绕“业务的真实需求”,以员工精神管理和企业人文建设开展工作。《家人有约》是企业内部自制的一项电视真人节目“对维尚家人的访谈”;公益行动近年来“爱尚计划”全国贫困山区孩子捐课桌与书籍,目前已过万所,足迹遍布全国十多个省;员工援助更是与南海福利院合作、企业内部成立互助福利基金,帮扶有困难的员工,真正体现家里人的文化。整个“文化生态圈”在维尚家具已经根深蒂固,员工在业务的发展中充满斗志,助推企业每年以60%速度高速健康发展。

执行+竞赛+家文化+点赞文化

   2012年在公司内部推进“竞赛文化”,以体育竞技的方式挖掘内部员工的潜能部门内部级竞赛称之为“省运会”,公司级竞赛称为“全运会”,18个部门,60多个团队、300多个班组全面参与。竞赛体制的搭建激化了全员的斗志与凝聚力,以90后为主体的新生代员工在一种浓浓的竞赛氛围下奋力拼博,不断创造佳绩。
   家文化一直是维尚企业文化的内核文化,从投资人到一线员工。“家人有约、家人故事、人物志、家书传递”,公司抓住每一次机会建立员工与员工之间的亲情与家人文化,拉近员工与企业的关系从“劳动契约”向“心理契约”转变。特别值得一提的是“家书传递”已经成为公司高管层及各团队组织管理重要的价值链。每位家人每天写一篇家书,分别以“大师兄、二师弟、三师姐…等的方式传递直至当天返回到发送者”。家书的内容一般都是在企业这个家庭里生活与工作的感悟与体会,近年公司内部将家人的家书出书发行。在移动互联的背景下,利用微信平台,近三年公司在内部不断推广“点赞文化”,使得新生代员工在企业工作中拥有很大的成就感与价值感,这种点赞文化也复制到各加盟商、客户及消费者,使我们的产品质量与服务再上台阶。

人才防火墙

   企业每年以60%增长的速度像“高铁”一样高速前行,最关心的问题还是“企业能否健康无风险的发展、人才队伍能不能与企业发展匹配”,2014年维尚人力资源部叶玖荣总监开始带领团队构建企业内部“人才防火墙”,将“职业安全、工伤社保、劳动关系、意外伤害、法律法规”等企业人事业务版块的基础工作进行整合,形成了一套完善的风险预警、风险处置的防控系统,定义为“人才防火墙”,从人才结构+职业安全防患+劳动关系管理+员工意外伤害等方面加强牢固的结构,使得连续六年在企业高速发展期“零投诉、零风险。

从培训到人才管理到人才经营

   维尚成长学院打破教条式的“培训教育”,庞大的7000人的团队,HR更多的想的是能不能把人才成长变成人才自主成长管理的方式。平台构建便是人力资源思路,HR在内部搭建了“全运会教育竞赛成长平台+乐学岛新型学习分享平台”,特别是创新人才管理的方式,连续三年举办“主管级以上人员100多名述职报告会”,读书演讲比赛平台、班组超级战队平台,制订《人才成长管理手册》,以柔性管理驱动各部门各阶层管理对下属的成长指导与管理工作。
   教育市场化:在内部导师制建立全员“公开课”模式,公开课不硬性要求员工参与,以前期课程推广及学员报名参与,三年多组织上百场公开课,学员考核评分、老师评分考核,员工的自主学习意识逐步加强。
   深度校企合作:维尚在全国211/985重点院校合作上一直把中高管的长效蓄水锁定在“学校+社会”两个大平台上,近年在中层人员的长效培养上投入了大量的精力与时间,“三师带教”的模式成为管培生人才蓄水成长的摇篮。针对工艺技术中心的几百人的需求量,企业与全国高等院校建立“维尚班”的长期合作,成立内部的“培训学校”。

“同管会+HRBP”业务与HR深入共舞

   维尚HR始终以“组织与业务需求为关注点”,焦聚业务、支持业务的发展,搭建了“同管会”HR&业务管理支持平台,HR拉动业务部门参与日常人力资源管理的数据整合,并挖掘双方彼此的需求,一方面推动业务部门管理者的人力资源管理水平提升,另一面也让HR能够更接地气的开发自己的HR产品,更好的支持业务发展。
   维尚HR2015年开始搭建三支柱模式的HR转型,目前在生产业务部门安置有HRBP岗位,HRBP参与业务的日常管理、参加业务部门的会议、深度访谈员工,了解业务在现场最真实的需求,从根本上与总部的资源平台中心及各分厂的人力资源形成“互动与呼应”,更好的挖掘业务对人力资源的需求,支持公司战略的目标的实现。

新思维、新招聘

   新管理、新招聘,助力企业每年60%增长人才需求。
   维尚每年有产业工人近6000人的需求量(加上流动每月6%),技术人才: 200人的需求量,管理干部:200人的净增长量,近几年的需求会更加大,这么大的需求的招聘工作我没有以常规的套路与思维去开展,“开发一个新客户远比一维护一个老客户的成本高”,这个时候我们主要抓“离职员工管理”,将大数据引用到离职员工管理及新人招聘的选拔上,将外部招聘服务商以客户管理的方式进行,人才璔选以产品经理的方式进行,产业工人以毛泽东时代的“集中营+小分队”的方式开展,更好的解决企业招聘需求。
跳出六大模块, 一切以组织及业务发展需求为聚焦点,让HR更具价值。
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